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PROYECTO LE@DER 3.0

DATOS BÁSICOS DEL PROYECTO

  • OBJETIVO: Establecer un programa de detección de Líderes Emergentes, en base al mérito y capacidad, que redunde en un verdadero sistema de promoción profesional.
  • NAVE: “Líderes Emergentes Andalucía”.
  • TRIPULACIÓN: Antonio López, Antonio José Laynez, Ana Belén Alguacil, Rosa Mª Perailes y Manuela Moreno
  • JEFE TRIPULACIÓN: Antonio López.
  • AUXILIARES DE MANDO: Antonio J. Laynez y Manuela Moreno
  • ENTIDAD: Junta de Andalucía

INDICADORES DEL PROYECTO

Los indicadores (KPI) del Proyecto seleccionados fueron:

  • a) Número de personal político / directivo que se implica en el proyecto de detección de líderes en su ámbito de actuación en un plazo de 2 años. Se ha previsto una implicación de, al menos, el 50% del personal directivo. Se obtuvo al final del período de 2 años, un 5% de implicación, por lo que se cumple el indicador en un 10%
  • b) Número de candidatos seleccionados por el programa LE@DER, que alcanzan puestos directivos o de mando intermedio en 2 años. Se prevé un mínimo de 40 (los seleccionados en el proyecto piloto del IAAP “Líderes Emergentes”). En 2 años, sólo 20 lo consiguieron, por lo que se cumple en un 50%
  • c) Nuevos proyectos o innovaciones implementadas por los nuevos “líderes emergidos” en los próximos 2 años. Se prevé un mínimo de 20 nuevos proyectos o innovaciones. Se han registrado 25 nuevas innovaciones o proyectos en los últimos 2 años, por lo que este indicador cumplido al 100%.
  • d) Número de Líderes “Emergidos” que se incorporan al proyecto para nuevas detecciones en su ámbito de responsabilidad en los 2 próximos años.. Se persigue que el 90% de los líderes “emergidos” se conviertan en agentes activos para la nuevas detecciones. Tras 2 años, de los 20 líderes “emergidos”, los 20 se convirtieron en agentes activos del proyecto, por lo que este indicador se cumplió al 100%
  • e) Impacto normativo: modificación del sistema de provisión y promoción vigentes. En 2 años se debe modificar el sistema de provisión de puestos PLD en sistema LE@DER al menos en la mitad de los puestos PLD. No No ocurrió en ningún caso, por lo que este indicador se cumplió al 0%Punto primero

ALCANCE DEL PROYECTO

En base a las fases del Proyecto, los entregables principales esperados eran:

  • 1. Personas clave concienciadas que se involucraran en el proyecto.
  • 2. Candidatos seleccionados idóneos por sus capacidades, habilidades y destrezas para puestos directivos o mando intermedio.
  • 3. Plan formativo a la medida de los candidatos anteriores, para que adquieran las competencias directivas necesarias.
  • 4. Modificación del sistema de provisión de puestos PLD, para que se incluya mérito y capacidad acorde a dichos puestos.
  • 5. Creación de una Red de Líderes emergentes.

De esos 5 entregables principales, sólo se cumplieron correctamente los puntos 2, 3 y 5, estando el punto uno, en un estado de bajo cumplimiento, y el 5 totalmente sin cumplir. Uno de los cambios aprobados fue la contratación de una empresa para la selección y formación de los líderes emergentes, por su alta especialización en reclutar altos directivos del sector privado

COSTES

RECURSOS HUMANOS

RIESGOS

ADQUISICIONES

COSTES: El presupuesto de este proyecto se incluía en los presupuestos del IAAP, sin necesidad de ampliarlo, por disponer de personal y recursos para ello. En el transcurso del proyecto, hubo que contratar a una empresa externa para la selección y formación de los líderes emergentes, por lo que el acumulado de costes ascendió a 50.000 euros, que corresponde a la desviación ocurrida, al no haber presupuestado nada inicialmente en este concepto. El cambio más importante en el presupuesto ha sido el derivado de la contratación de la empresa para llevar a cabo la selección y formación de los Líderes Emergentes

RECURSOS HUMANOS: Los miembros del equipo (personal funcionario y componentes externos) han llevado a cabo un magnífico desempeño de sus funciones y tareas. La baja de cuatro miembros del equipo supuso reorganizar dichas funciones y tareas sin que ello tuviera un efecto negativo en el desarrollo del proyecto. El grado de implicación de los miembros del equipo y la estrategia de comunicación interna han sido fundamentales para el buen desarrollo del proyecto permitiendo salvar rápidamente los déficits presentados en el inicio del proyecto.

RIESGOS: Las reticencias del personal directivo para participar en el proyecto sólo fueron solventadas en parte, pues un 40% del personal directivo que inicialmente se concienció e involucró en el proyecto, rehusó a seguir participando. Asimismo, también se ha detectado un rechazo en el espectro político y sindical, que obstaculiza cualquier cambio normativo, y en el personal con mayor antigüedad, que aboga por mantener la situación tal como está, pues la antigüedad que poseen es un elemento que juega a favor suya en los sistemas de promoción y provisión vigentes. Este perfil de funcionario, fue fielmente apoyado por las fuerzas sindicales, e imposibilitaron el cambio normativo en el sistema de provisión de puestos.

ADQUISICIONES: El proyecto inicialmente no había previsto adquisiciones, pero finalmente hubo que recurrir a la contratación de una empresa externa para la selección y formación de los Líderes Emergentes. Aunque la comunicación y coordinación entre el equipo del proyecto y la empresa externa presentó ciertos déficits iniciales, éstos fueron solventados con cierta rapidez, y se pudo finalizar con el alcance, costes y plazo previstos en el contrato.

ACCIONES CORRECTIVAS

LE@DER 3.0

La principal acción correctiva se ha producido dentro de la Actividad “Reforma normativa en materia de provisión y selección de personal”. Al analizar en detalle la norma afectada y el proceso que implica su modificación y aprobación se vio la necesidad de acometer dicho objetivo mediante un proyecto específico para este fin. La otra gran acción correctiva que hubo que realizarse en el proyecto, como ya se ha mencionado, fue la necesidad de contratación externa de una empresa para la selección y formación del personal, ya que con los recursos humanos que contábamos en la organización, no podíamos hacer ambas acciones con garantía, pues necesitaban invertir mucho tiempo en aprender a hacerlo correctamente, además del coste que implicaba en formar al personal docente de la organización, para poder ellos formar a los líderes emergentes. El personal docente de nuestra organización también aprovechó la formación de la empresa externa, para en el futuro, poder hacerlo ellos mismos.

DICIEMBRE

FIN MOOC

LE@DER 3.0

LECCIONES APRENDIDAS

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No es posible implementar este proyecto en un 100% sin la complicidad e implicación de todas las partes que pueden resultar interesadas en el mismo (stakeholders). En este sentido, se torna imprescindible la colaboración de los agentes políticos y sociales, así como del propio personal funcionario, para alcanzar plenamente el objetivo. Como transferencia de buenas prácticas, tras la ejecución del proyecto, se ha considerado la posibilidad de estandarizar y transferir el modelo generado por este proyecto a fin de ofrecerlo a otras Administraciones ajenas a la Junta de Andalucía. Con ello, también se crearían redes interadministrativas que permitirían depurar posibles errores o desviaciones.

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