Genially sin título

Antes de llegar a Uruguay trabajaba para (la empresa de aceites y grasa animal) AAK en San Pablo y tenía a cargo el área de América del Sur. Tuve que crear una subsidiaria en la región, primero abrí una oficina comercial en Perú y en 2004 conocí Uruguay y firmé una alianza con la aceitera Cousa para hacer la fábrica. La construcción finalizó en 2008 y me instalé en ese año. En 2014 me desvinculé y pasé a dirigir desde Uruguay, UIE Ltd. para América Latina, un holding de capitales daneses que invierte en negocios agroindustriales.

Me ayudó la magnitud de los proyectos que manejé anteriormente para entrar con más optimismo a la hora de hacer negocios en Uruguay. Acá son más conservadores y vine con más seguridad de que algo grande se puede hacer.

La gestión humana en Uruguay demanda más tiempo y atención que en otros países donde está descontado que el trabajo se va a realizar. Acá hay que lidiar más con esto, hay que conversar, saber cómo se sienten (las personas), empujar a que las cosas se cumplan. Y aprendí que la relación con las personas es importante.

No hay conflictos a nivel general, se respira paz y eso facilita hacer negocios. La gente es abierta y directa a todo nivel. Se puede tener reuniones inmediatas con jerarcas, el Presidente, los ministros o intendentes. Escuchan, están dispuestos a ver qué pasa en las empresas y eso en otros países es inviable.

Ingresé a IBM Argentina en 2002. Antes de arribar a Uruguay era director de la unidad de software y había manifestado mi interés por tener una experiencia internacional. Al inicio de 2016 comenzaron a hablarme de asumir la gerencia de Uruguay y Paraguay, y tras un proceso dedos meses quedé seleccionado.

Previo a dirigir la unidad de software estuve como gerente comercial de territorio en Argentina, algo muy similar al mercado uruguayo y con clientes muy variados y eso me ayudó para el desembarco.

Tuve que adaptarme a los tiempos del mercado y las empresas, que son más lentos. Esto a veces te sirve para planificar mejor los negocios porque cuando se trabaja rápido las actitudes son más reactivas y no tan proactivas.

Uruguay para hacer negocios es está muy bien, tanto en el ámbito público como en el privado. Hay buenos recursos humanos aunque las empresas del rubro tecnológico queremos que sean más. El trabajar en equipo se da por sí solo. Uruguay tiene un marco legal y jurídico con reglas muy claras, eso hace que todo sea transparente.

Trabajo en la compañía desde 2001, con responsabilidades en compra y retail en países como Inglaterra y China. En 2005 asumí la gerencia general de retail para España y Portugal y en 2014, al decidirse abrir una división del negocio en América Latina, por idioma y comprensión del negocio me eligieron a mí.

Conozco como funciona una empresa desde todo punto de vista, he estado en proyectos generales y tengo una visión muy global del retail. Eso me ayudó sobre todo a la hora de manejar a las personas que no son lo mismo en España que Uruguay.

Más que de Uruguay, he aprendido de Latinoamérica que hay una dificultad añadida a la hora de hacer negocios. En Europa no hay fronteras, cuando se compra algo en otro país solo hay que preocuparse por pasarlo; acá hay más de 20 monedas, más de 20 aranceles. Este aspecto a la vez es muy enriquecedor porque hay que tener en cuenta muchos puntos de vista a la hora de negociar.

Es muy sólido, seguro, tranquilo y con reglas de juego claras, con personas capacitadas. Tiene un reto importante que es la inflación porque hay que ponerle sobreprecio a los costos y eso encarece. Esto hay que trabajarlo para que las empresas tengan su operación regional acá sin perder competitividad.

En 2013, la posición de gerente general en Uruguay fue abierta a todos los empleados de Roche en el mundo y quedé. Antes ocupaba el cargo de director de desarrollo de negocios para América Latina.

Desde 2008 hasta 2013, viajé por los países de América Latina. El conocimiento previo del mercado de Uruguay me sirvió de base para empezar a trabajar sin dejar de tener una perspectiva regional ya que Roche Uruguay no solo gerencia a los mercados de Bolivia y Paraguay sino que es el Centro Logístico y el Centro de Asuntos Regulatorios para Latinoamérica de Roche International.

Uruguay es un país que acepta la diversidad y desde el punto de vista laboral se habla más de inclusión. Gracias a eso aprendí cómo traer la diversidad total y eso brinda flexibilidad para trabajar. Hoy llevaría esa mente abierta a otros países porque lo que queremos al final del día es tener personas con muchas opiniones, con ideas distintas, con otras perspectivas, que pueden aportar a la transformación de una empresa.

Uruguay tiene una población muy bien preparada, con un alto nivel de escolaridad. Es un mercado con una gran oportunidad de innovar, crecer y hacer nuevos modelos de negocios tanto para el país como a nivel regional y global. Un país donde no hay corrupción y, aunque hoy la población no lo vea, es un país seguro.

Era gerente de ventas y comercio exterior de Lifan Motors Uruguay y me vieron como un buen candidato para ocupar el puesto de presidente dada mi experiencia en este mercado.

En China y Rusia el trabajo de la fuerza de venta es muy profesional. Debido al conocimiento que obtuve en esos mercados incorporé herramientas de gestión, lo cual facilita y facilitará el trabajo diario. Claro que tuvimos y tenemos cierta resistencia ya que el mercado automotriz en Uruguay es un poco informal pero poco a poco los concesionarios y talleristas van cediendo al entender la importancia de profesionalizar los procesos y colaboran con la marca.

Un gran aprendizaje es la gestión de los empleados. Aquí se escucha más la voz del empleado y se toma en cuenta su opinión lo que a mi entender enriquece el trabajo. Por otro lado, el rol que cumplen los sindicatos es más activo lo que me llevó a aprender mucho de negociación.

Los inversores creemos que es seguro financieramente, contamos con gran apoyo gubernamental. Por otro lado, como es de público conocimiento hemos tenido dificultades a nivel sindical e inconvenientes para encontrar personal idóneo en el sector automotriz, pero aún así creemos que es un lugar ideal para seguir desarrollándonos a nivel local y regional.

En 2011 empezamos a estudiar el mercado uruguayo y un año después tomamos contacto con los anteriores dueños de la empresa productora y comercializadora de Nativa y Nix. En ese período era gerente corporativo de desarrollo de CCU (Chile) y me tocó llevar esa negociación. Me ofrecieron la gerencia general del negocio en Uruguay y opté venir con mi familia.

Hubo tres factores claves. Haberme desempeñado en diversas áreas de la compañía me dio una amplitud muy grande para manejar un negocio; la posición de gerente de desarrollo me permitió llevar a cabo simultáneamente proyectos en muchos países de Latinoamérica lo cual expone a realidades y mercados diferentes; y esta fue mi tercera expatriación y eso me permitió adaptarme más rápido a la realidad local.

Es un entorno complejo, un mercado pequeño en el cual cuesta abrirse paso porque los competidores establecidos dan mucha pelea a los nuevos entrantes. En ese sentido es clave formar equipo y lo pude hacer.

Con dedicación y esfuerzo, tarde o temprano se van cumpliendo los planes, más allá de las dificultades que se puedan presentar en el camino.

Fue un paso natural en mi carrera dentro de la industria de la hospitalidad. Venía de Singapur, Tokio, luego pasé por Buenos Aires y San Pablo. Montevideo era el puente natural por llegar con un conocimiento del público, su cultura, preferencias y sobre todo, tradiciones.

La experiencia con el público regional me permitió llegar con el conocimiento para poder brindar un manejo de los estándares de Hyatt personalizado a las preferencias uruguayas. Me facilitó para orientar el servicio de la cadena a la identidad de la comunidad local y sus gustos, ya que en cada región hay variaciones que es preciso tenerlas en cuenta y atenderlas.

Un gran aprendizaje es la manera de ser de los uruguayos. Quizás sea un tema de cercanía, o que todos finalmente terminan siendo parientes o conocidos entre sí, algo que no sucede en las grandes ciudades donde trabajé antes. Las distancias allá, hacen a las personas más lejanas entre sí y el relacionamiento, ya sea con clientes, huéspedes y sobre todo con el equipo de trabajo, se hace más frío e impersonal.

El personal se brinda con generosidad e integridad; es creativo y apasionado. Esto condice con la filosofía Hyatt de impulsar el desarrollo personal y la proyección de carrera en una industria vibrante como es la hotelería, por lo que esa visión ha encontrado un público idóneo en el que sembrar sus valores.

Marcelo de Holanda (Brasil, 50 años) Desde mayo de 2013 es gerente general de Roche para Uruguay, Paraguay y Bolivia.

Liu Jin (China, 35 años) Arribó al país en 2012 como gerente de ventas y comercio exterior de Lifan Motors Uruguay. En 2016 asumió la presidencia.

Andrés Contreras (España, 35 años) Se instaló en el país en 2014 para dirigir la operación de Bestseller en Latinoamérica.

Fabrizio Carbone (Argentina, 39 años) Llegó al país en 2016 como gerente de IBM Uruguay y Paraguay.

Edmont Borit (Perú, 47 años) Arribó a Uruguay en 2008 como CEO de AAK Uruguay. Hoy es director de nuevos negocios para las Américas de UIE Limited.

Stephen Koljactic (CHILE, 41 AÑOS) Asumió en 2012 como gerente general de CCU Uruguay.

Guillaume Paupy (Francia, 43 años) Desde 2016 es gerente general de Hyatt Centric Montevideo.